在國外,1份4萬人次的調查顯示:81%的受訪者認為,有小孩的女性主管在耐心、聆聽技巧與時間管理上表現優異;在國內,本刊調查14位高階主管發現,有半數受訪者從育兒上得到工作的啟發,有助於管理能力的提升,「因為我為人父母,所以我才能成為更好的經理人!」

你相信教養小孩的經驗 有助於管理或領導能力的提升嗎?
你是否曾從育兒經驗得到啟發,有助於管理能力的提升?
如果你的回答是否定的,這篇文章,將挑戰你過去的認知。請先看以下兩個例子,她們是全世界最有權力的女人。

歐布萊特(Madeleine Albright),前美國國務卿,她年輕時,為了照顧三個小孩,專心當了十五年的家庭主婦。直到39歲,取得博士學位後才重返職場。工作二十年後,也就是1997年1月23日,她站在白宮著名的橢圓型辦公室內,在總統柯林頓旁,宣誓就任國務卿,成為美國有史以來第一位女國務卿。

證據:

四份調查報告同一結論 養兒育女有助提升領導能力

另一個女人,是跨國品牌公司Sara Lee現任執行長布蘭達(Brenda Barnes),她曾任百事可樂北美區執行長,但為了養育三個小孩,她也曾離開職場,專心的過了六年家庭主婦生活後,於2004年復出。一回到職場,她就躋身《富比世》雜誌全球百位最有權勢的女性排行榜,今年十一月,她更是第二次入榜,並高居第九名。

曾是《財星》雜誌權勢女性榜上的人 物,寶僑(P&G)全球嬰兒產品部總裁黛比(Deb Henretta)認為,帶小孩的經驗,與一個經理人的領導力,兩者間有顯著的正向關係:「你不能說我是『儘管為人父母,但還能夠成為傑出的經理人』,而 應該說『因為我為人父母,所以我才能成為更好的經理人』。」

過去,養兒育女,讓身為父母的經理人,尤其是女性焦頭爛額,在事業與家庭兩邊掙扎。然而,一些新版的故事正在全世界發生,歐布萊特、布蘭達、黛比,將不再是特例。

這個新現象,背後有四份最新報告的支撐。 2000年與2002年,兩份美國田野調查,共針對一百二十位高學歷的高階女性主管進行研究後發現:「為人父母不僅不會降低,反而有助於她們的職場表現, 讓她們得到更高的成就。」(編按:報告來源分別是衛斯理學院女性研究中心〔Wellesley College Center for Research on Women〕、北卡羅萊納州葛林斯堡創意領導中心〔The Center for Creative Leadership〕。)

緊接著,2005年,一份四萬人次的問卷調查更顯示:高達八一%的受訪者認為,有小孩的女性主管在耐心、聆聽技巧與時間管理上表現優異,也使得他們比較喜歡追隨有小孩的女性主管。這份報告來自美國女性職涯成長團體WorldWit。

最具體的一份報告,作者則為曾經獲普立茲獎提名的美國紐約時報前記者安•克坦頓(Ann Crittenden)。她深度訪談CNBC電視台的總裁暨執行長等一百多位專業表現傑出的父母後,歸納出育兒跟領導的共通技巧包括:一、耐心、同理心等人際溝通技巧;二、激發學習成長潛能的技巧;三、以身作則,表現類似誠信、正直這種道德勇氣的特質等。

在這一百多位高階受訪者中,多數都同意,育兒經驗跟領導技巧有密切關聯。因此,她下了一個結論:養兒育女是多數人一生中必經、且最辛苦的工作,若能認真經營親子關係的經理人,一定可從中提升領導能力,因此,「領導從家庭開始」。

時代雜誌集團董事長安•摩爾(Ann Moore)如是說:「當你需要領導別人,當你需要組織團隊的時候,或許你最需要的技能就是一般母親在家裡帶小孩的那套。」

然而,美國的情況如此,台灣的經理人呢? 針對此議題,《商業周刊》對國內十四名專業經理人進行調查,包括永豐餘董事長邱秀瑩、Google台灣區總經理張成秀、光寶董事長宋恭源、中國輸出入銀行理事主席符寶玲、一○四人力銀行董事長楊基寬等人。

在「你在育兒經驗上得到的啟發,是否有助於管理能力的提升?」問題中,雖有一半的人回答是肯定的,但經交叉比對後,則得到一個有趣的結論:年輕的經理人比年長一代(五十歲以上),較容易從育兒上得到啟發。

落差:

年輕人較年長者易從中學習 台灣人的體驗認知不如美國人

這份調查點出了台灣經理人的育兒狀況:

  1. 年長的經理人,在小孩的成長過程中普遍缺席,他們對問卷的回答多半是「孩子大了,記不得,」或者間接表示「親子關係沒有很好」。
  2. 年輕一代的經理人,更重視小孩的養育,關心小孩的競爭力。但他們的育兒類型又分為兩種,一種只花時間,卻沒有用心,因此無法與孩子進行深度互動、得到回饋;另一種父母,他們花了時間、心思陪伴小孩,卻苦無對的方法。

擁有兩個小孩的明基電通台灣區總經理洪漢青,就是一例。他說,由於跟小孩相處的時間不多,「以前,我唯一的教養方式就是溺愛他們。」直到後來,當他要小孩遵守規範,卻發現他們理都不理的時候,才知道小孩也需要領導跟管理。

簡單來說,從育兒學領導的概念,在美國等先進國家成為最新趨勢,在台灣,卻還未被認同,就算有認同者,也很難做到。信誼基金會執行長張杏如點出箇中原因——過去一代以權威教養小孩,而年輕父母雖然知道要用愛來教小孩,教養的知識與方法都還不夠成熟,因此,從育兒當中得到有用的啟發比例甚低。

然而,事實是,不管你是否心甘情願,當你為人父母的那一刻,你其實就在家中扮演領導的角色,家庭,是你第一個領導訓練場,而且,「你永遠無法從家裡退休」,即使無所作為,也在發揮負向的領導力。

因此,「這是一加一大於二的結果」,台大管理學院教授柯承恩說。當我們努力做好家中領導角色時,這些內在能力將有助於提升企業領導力。

那要怎麼做呢?

1996年被《時代》雜誌選為二十五個最具影響力人物的成功大師——史蒂芬•柯維(Stephen R. Covey),是九個小孩的父親,四十七個孫子的祖父。他以自身的經歷,總結了一套經營高效能家庭的心法。

典範:

活用「領導樹」四種角色 就可帶領家庭、企業成員成長茁壯

他認為,要營造一個成功幸福的家庭,父母必須扮演四種領導角色,他用「家庭領導之樹」來描繪這四種角色的功能:

  1. 楷模(modeling),這是樹根,父母必須決定要傳遞給孩子的價值觀與文化後,自己樹立榜樣。
  2. 輔導支持(mentoring) ,這是樹成長茁壯的養分。父母要無條件的給予,讓家人感受到無私的愛。
  3. 規畫(organizing),這是枝幹,父母必須建立家庭成員固定聚會的系統。若沒有安排任何家庭的聚會跟時間,家庭結構鬆散,無法建立共享的理念跟價值。
  4. 教導(teaching),這是枝葉,也就是扮演指正方向的角色。什麼事情該做?什麼事情不該犯錯?

柯維說,越是樹的底部越重要,但為人父母最容易犯的錯,就是在枝葉上花功夫,每天叨念小孩要念書、要誠實……,卻徒勞無功。而家庭領導之樹的經營,與企業領導之樹有異曲同工之妙,若父母能藉由養兒育女的經驗,好好經營家庭之樹,並將這經驗移植到職場上,將可收同等良效。

以最重要的第一層角色——楷模來說,奧美集團旗下,群策促動行銷董事總經理鄭夙雅,就有深刻的體悟。她永遠忘不了十五年前,兩歲多的女兒,所給她的第一個大震撼。

那一天,剛跟先生吵完架的鄭夙雅,情緒激動的走進房間,碰一聲用力把門關上。她沒想到,這個場景會烙印在女兒腦中。三個月後的某一天,當她罵了女兒時,女兒也掉頭走進房間,「碰!」一聲,用力把門關上。

震撼一:

領導不只是開會、評考績 主管與父母一樣隨時被檢驗

英特爾董事長的葛洛夫曾分析過領導風格這回事,他說,不管是什麼樣的領導風格,只有管理者認定「自己是別人表率」的前提下才會管用,身教的力量遠大於任何的指導。當兩歲女兒關上房門的那一刻,鄭夙雅體會到了葛洛夫談的智慧。

一個兩歲多的小孩尚且如此,何況是公司裡二、三十歲的員工?原本,她以為領導只發生在開會、訓話、甚至評估考績的時候,如今,她感受到,主管的喜怒哀樂、食衣住行育樂,無時無刻、隨時隨地被檢驗。「you have to behave!(你必須行為檢點!)」她說。

另外一次震撼教育,則發生在她女兒小學六年級的時候。這天,她帶女兒去買衣服。但一回到家,女兒堅持不肯穿新買的衣服,甚至開始拉高音階,「媽!那是你挑的,不是我選的!」她的行徑與自己在賣場獨斷獨行、掌控全局如出一轍。

「我心裡很尷尬……我想,在公司應該沒有人會這樣直接表達對我的不滿吧,不過在職場上,我是否也讓人有同樣的感覺?」

過去,鄭夙雅工作時,一分鐘可以講上八十個字,獨白講兩小時都不是問題。但從此以後,她隨時提醒自己,一定要讓部屬有開口表達自己想法的機會。現在,鄭夙雅的女兒已經十六歲了,一路走來,她說,育兒與領導力間的相互啟發與激盪,讓她獲益良多。

成為孩子的楷模,是育兒最難的一部分,除非你改造自己,否則,你對孩子的規畫、指導,都只是事倍功半。

此外,第二個領導角色:輔導,也很重要。張杏如說,所謂的「輔導」,就是情感的支持,父母若沒有放下自己的框架,用孩子的高度去看問題,就無法給予孩子足夠的情感支持,包括:尊重孩子的不同、耐心傾聽、發揮同理心等。

PChome電子商務部副總經理羅薇琳,就是一個因為育兒而學到耐心、同理心的典型例子。向來,她就是一個沒耐心的主管,也從來不想改變自己,直到今年一月女兒誕生。

五十八年次的羅薇琳,在日商三井工作近四年,耳濡目染日本企業嚴謹、細緻、有條不紊的工作態度。當她兩年半前來到PChome擔任主管後,斯巴達式的管理方式,就不斷的和網路公司年輕的員工起衝突。

最嚴重的一次,是一個業績檢討會。她要求部屬提出有效的解決方法。「沒想到,大家只是進來抱怨,抱怨公司資源不夠,抱怨別的部門不配合,」一氣之下,「檔案夾跟文件就從我手上丟出去」,「不開了!等你們準備好再說。」她氣得掉頭甩門就走,留下一群面面相覷的員工。

震撼二:

問題可能出在自己身上 部屬、孩子都需要時間去改變

團隊氣氛很差,但她從來沒想到問題出在自己身上,「那是他們的問題,只要他們工作認真一點,業績變好,我怎麼會發脾氣?」直到她有了一個女兒之後,轉變因子才被啟動。

一開始,她面對每天哭鬧不停的女兒,情緒繃到最高點,「我常常想,下一刻,就可能情緒失控,我還曾經打她屁股,希望她discipline(有紀律),但有用嗎?」

後來她發現,只有一個方法可以讓孩子不哭,就是要給孩子時間,全心全意的哄她。當她這樣對待小孩的時候,她突然領悟:「如果我可以這樣對待我的小孩,那麼我是否也可以同樣的對待我的員工?」

對羅薇琳來說,她從小孩身上得到的體悟有兩個:一,要給部屬時間。二,即便部屬有不對的地方,她可以選擇不用直接傷害別人的方式進行溝通。意念一轉,團隊氣氛走上良性的循環,「我自己有很大的感動!我感謝我女兒,」她感性的說。

柯承恩觀察,近來領導力的研究,越來越強調領導者的內在人格精神。例如:《從A到A+》的作者柯林斯(Jim Collins),在探究企業之所以卓越的原因,最後發現關鍵之一是對的人才,而這個對的人才,除了專業之外,其人格特質普遍都是「願意承認自己不足,具有謙卑態度,態度堅定者。」

《僕人領導學》概念的原始創作者羅伯•格林里夫(Robert K. Greenleaf)則說,「關於權力及授權的議題,近來有全新的看法,那就是應該少一點強迫性,而相對多一點支持性!」

這 位被管理大師彼得杜拉克稱為最有智慧的人,他對領導的全新領悟是:必須讓追隨者心悅誠服跟隨,影響力才會擴大、強化。而要讓人心悅誠服跟隨,領導者就得學習放下自己的需求、放棄自己的慾望,而以部屬的需要為前提,他呼籲:領導者「從聆聽中得到智慧」,並且要承諾「打開一扇門」。

換言之,來自家庭跟企業領導力的研究,最後居然有殊途同歸的結果:原來要帶領家庭跟公司其實最後都得歸結到內在的影響力量。而這些共同的因素包括:以身作則當模範、同理心、以及耐心傾聽的能力。

然而同理心、耐心……這些特質唯有透過教養小孩才可以養成嗎?

柯承恩認為,育兒絕對不是唯一的方法,但它卻是「非常有效的訓練所」。因為在職場上,上司與下屬的權力關係本來就不對等,要求上位者替下位者著想,難度甚高。

但面對小孩時,則因為有愛,人們將開放自己的心,成就他人,這將有機會讓人們看到自己積存已久的偏見,進而改變行為。

奧美環球廣告執行長拉沙蘿斯(Shelly Lazarus),擁有一個女兒及一對雙胞胎,她就表示:「當你成為母親,心中無私的愛會逐漸滋長,你信任人們,包容接受他們的缺點和不足,容忍他們不理性的時刻,這是之所以能夠幫助你們組成一個堅強團隊的重要因素!」

領悟一:

親子給彼此機會教育 往往能從小孩身上學到寶貴的一課

美國電信業大廠南方貝爾(BellSouth)的市場總監朵娜.李(Donna Lee)也說,當同事知道她懷孕,「起初他們很驚訝,但他們覺得我變得更可親近,懷孕磨平我原先的稜角,讓我與人們的溝通管道更為開闊,他們見到了我富有人性的一面。」

杜邦安全防護事業群的副總裁艾倫•古曼(Ellen Kullman),領導五位副總的她則坦承:「我之前不會對別人的想法花太多時間,幸運的是,我的小孩吸引我注意到那些平常不會留意的角度。」

然而,育兒經驗,所帶來的管理體悟,卻要用心,才能有所獲得。現任Google總經理張成秀就舉例,她母親嚴重車禍後,她常親自餵食三餐。但為了讓就讀小學的女兒也有照顧病人的機會教育,她決定這一天由女兒代打上陣。

但是當她看到女兒盛滿一大口飯要送進母親嘴巴時,她心急的大喊「小口一點!小口一點」,因為剛拿掉鼻胃管的母親,吞嚥功能還未恢復正常,她自己餵食時,就常常讓母親咳得滿臉通紅、上氣不接下氣,更何況是這麼一大口飯。

張成秀再三的叮嚀,但卻慢慢發現,母親吃的比她自己親自餵的時候還順暢。事後,她問女兒究竟有什麼訣竅?女兒說:「那是因為你很心急,奶奶根本還沒嚼完,你就急著餵下一口,而我會在心裡默念一、二、三……一百,才餵下一口,奶奶當然不會嗆到了!」

原本要給女兒的機會教育,反倒自己讓女兒上了一課。若非她本身用心為女兒製造機會教育,只怕這一堂耐心的課,她是永遠無法在公司的總經理職位上學到的。

柯維曾說,為人父母是一件最吃力不討好的工作,因為「家庭是修練人性的研究所,」父母無限制的提供給孩子支持、鼓勵、瞭解,就像「空氣」一樣,沒有空氣時,人們會不舒服,但有了它們,人們卻不一定滿足快樂。

領悟二:

教養是無止盡的學習過程 因為知所不足、心懷謙卑而更加包容

換言之,為人父母,是在實踐「不能要求回報」、「成就他人」的精神。這條路,是一個內心修練的過程,它並不好走,卻一定要走。否則,你就錯過了人生最重要的必修學分。

在職場上,柯承恩說,唯有「知所不足而心存謙卑」的經理人,才是最佳企業領導人。而要知所不足,養兒育女最會讓人有所體悟。

國家地理頻道台灣區總經理蔡秋安,她的大女兒十一歲,個性很獨立,回家第一件事就是喜歡看課外讀物,有時候一耽擱,連功課都沒有寫。 「我希望她take priority(設定優先順序),但孩子總是認為喜歡的要先做,其實我也很高興她愛看書……現在我們跟小孩相處的時間不多,還要督促寫功課,親子關係是緊張的,小孩有她的pattern(模式),究竟要怎麼做才是對的?」

為了這個問題,在蔡秋安充滿行銷專業書籍的櫃子裡,近來又悄悄的多了親子教養的書。現在,她最重要的一門親子功課,就是學習接受小孩的個性,然後給孩子更多的空間,「這是一個on going(持續進行)的過程,沒有絕對對的答案,我只能反省自己,不斷的學習」。

「當媽媽真的會謙卑,因為我不知道怎樣做才是絕對正確的方法,」掌管蘭蔻、植村秀、碧兒泉等品牌的台灣萊雅化妝品香水事業部總經理陳敏慧也說,這條育兒路是無止境的摸索跟學習,讓她在公司上採取更包容、更富同理心的管理風格。

無論為人父,或者為人母,面對同樣的育兒情境,有人抓住機會,從中找自己盲點,挑戰自己,最後家庭、事業兩邊都叩關得分;但也有的人,讓家庭事業的天平只往一邊傾斜,顧得了事業顧不了家,到頭來,心中免不了遺憾。你,要選擇哪一個?