一九九四年,當美國聯合航空公司要在加州市場與西南航空公司競爭時,聯合航空決定要將西南航空這個成功的對手當作標竿,因此模仿起西南航空的一些知名做法,包括空服員穿著休閒式的制服、公司只飛波音七三七型的飛機、飛機上不供應餐點等。

結果,西南航空在加州的市場佔有率不減反增,聯合航空的模仿策略最後以失敗收場。為什麼一家公司努力向標竿企業看齊,卻得不到標竿企業的好成績?

最近出版的新書「Hard Facts」中,作者史丹福大學的兩位教授菲佛(Jeffrey Pfeffer)和沙頓(Sutton),就探討了許多常見的管理迷思。例如,許多主管相信先行者優勢,但是實際的研究數據卻顯示,首先進入一個市場的公司,不見得一定佔有優勢。標竿學習也名列其中,在許多實例中,標竿學習不僅沒有成效,反而還傷害了公司。

作者指出,標竿企業的某項成功做法,常會吸引其他公司競相學習,但是,這些公司往往只模仿了最容易看見的部份,卻沒有深究做法之所以成功的背後原因,以及如何才能成功地把該做法移植到自己的公司,結果只是盲目地模仿了表象而已。

在聯合航空的例子中,公司最後之所以失敗,就是掉入了標竿學習的迷思。西南航空成功的基礎,在於獨特的企業文化和管理哲學,例如西南航空一向把員工擺在第一位,即便是九一一事件之後,業界一片悽風慘雨,西南航空從頭到尾沒有裁掉任何一名員工。重要的是西南航空如何對待員工,而不是員工穿了什麼樣的制服。

作者引用一名主管的看法,來說明這個觀念:「在標竿學習中,我們一直學錯了事情,我們需要模仿的不是別人如何做,而是別人如何思考。」

此外,標竿學習還有另外一個陷阱。不同的公司通常擁有不同的策略、不同的競爭環境、不同的經營模式,因此成功的條件也不同。有時候能夠幫助一家公司成功的做法,卻反而會害另一家公司。當標竿企業是其他產業的公司時,這種如法炮製的做法尤其危險。

公司在進行標竿學習之前,應先仔細思考:這家公司的成功真的是因為這個做法嗎?為什麼這個做法會造成這家公司的成功?這個做法可能會帶來什麼負面影響?這家公司可不可能有一些降低負面影響的方法,但是這些方法是外界的人所看不到的?

只有確定公司模仿的是精髓,而不是皮毛,標竿學習才能真正發揮成效。